Inteligencia de Negocios

Intel y la importancia de una visión empresarial

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Tener una visión bien entendida fue una de las lecciones que tomó Thomas Watson Jr. cuando era director ejecutivo de IBM. Estaba tan seguro de que incluiría a cualquier persona que seleccionara al azar mientras visitaba una fábrica remota y les preguntaba sobre la visión de IBM y cómo personalizarla. Si no podían responder, no castigaba al empleado, sino a su gerencia. Una visión corporativa, en términos generales, es que el liderazgo tiene la intención de hacerse cargo de la empresa y los empleados se centran en lo que el CEO cree que es esencial.

Me acordé de ello esta semana cuando Pat Gelsinger Ponga la visión de Intel. También se me recordaron los elementos básicos necesarios para crear una visión que se pueda implementar. Una visión también es importante cuando se decide hacer negocios con un proveedor, ya que le dice lo que está haciendo ese proveedor y si sabe lo suficiente sobre el proveedor como para que tenga éxito. Si el proveedor va en una dirección que a usted no le gusta o que no puede hacer, se recomienda que elija otro proveedor.

Hablemos de la importancia de la visión al administrar un negocio o elegir un proveedor esta semana.

La importancia de ver

Hace años, cuando trabajaba en IBM y Louis Gerstner era CEO, hubo un escándalo menor porque Gerstner no quería articular su visión de IBM. Ahora estaba claro que su razonamiento no era que no creyera en una visión; No tenía la experiencia técnica para contratar uno.

Una visión corporativa permite a los empleados comunes priorizar su carga de trabajo y determinar si son estratégicos o no. Bill Gates era conocido en Microsoft por convertir a la empresa de manera agresiva frente a un desafío estratégico como Internet, y luego moverse en la nueva dirección que definía su visión. Sabía qué partes de la empresa eran estratégicas y cuáles no, y podía planificar su carrera si trabajaba allí y sus compras si era un cliente correspondiente.

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Una visión no está escrita en piedra

Volviendo a Thomas Watson Jr., una de las otras lecciones importantes que enseñó fue que para que una empresa sobreviva, debe estar dispuesta a cambiar todo menos quién es. Eso significa que primero tienes que saber quién eres, y ese era el problema de Gerstner porque no tenía idea de lo que era IBM. No tenía los antecedentes para ello. Ahora Gerstner era un gerente de reestructuración y lo contrataron para proteger a la empresa del sangrado y devolverla a la rentabilidad. Incluso si estableció una visión, es poco probable que IBM la haya implementado como resultado.

Pero incluso cuando se establece una visión, tiene que cambiar para reflejar los cambios en el mercado. De lo contrario, la empresa se tambaleará. Debe ser lo suficientemente específico para decirles a las partes interesadas qué es estratégico, pero lo suficientemente flexible para adaptarse a las realidades físicas que cambian constantemente en la empresa.

La visión de Pat Gelsinger

Pat Gelsinger estableció una visión tanto táctica como estratégica en su charla de esta semana. El lado táctico habló de ejecución impecable, innovación valiente, una cultura viva y liderazgo de segmento. Sin embargo, la parte más estratégica y sutil de esta visión fue aún más divertida. El objetivo era conquistar a la empresa para proporcionar servicios FAB como un recurso estratégico FAB en los EE. UU. Y crear un punto de apoyo en el mercado con una lista impresionante de socios, similar a lo que hacen IBM, Intel y Microsoft en el desarrollo de la tecnología personal. ordenador. Llevar al antiguo equipo al escenario no solo fue un componente clave para demostrar la visión, sino también la voluntad de Intel de trabajar juntos para hacerla avanzar. Incluso trajo nuevos socios como Qualcomm que podrían trabajar juntos para impulsar un nuevo futuro más centrado en la nube.

Gelsinger pudo hacer esto rápidamente porque ya sabe mucho sobre las capacidades de Intel y las de sus socios. Esta formación básica le permitió dar los primeros pasos y proporcionar los detalles necesarios para establecer la dirección dentro de Intel y sus socios.

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Leer la hoja de ruta

Pat Gelsinger brindó un sólido ejemplo de cómo debería ser una visión empresarial esta semana al hablar sobre el futuro de Intel, los poderosos socios de Intel, y su enfoque en dirigir la empresa hacia más integrantes del equipo y fabulosos proveedores de servicios. Tanto los directores ejecutivos de IBM como Microsoft se pronunciaron a favor del esfuerzo, e incluso habló de que Intel se está convirtiendo en el líder estadounidense en la fabricación de semiconductores más de lo que es ahora. En este caso, Intel incluso está haciendo una oferta por el FAB estratégico que Estados Unidos quiere construir para abordar la escasez de semiconductores.

Con ese fin, habló sobre arquitecturas más flexibles, el uso de litografía ultravioleta extrema y mejoras en el procesamiento a escala de aplicación. Pero lo importante es que, ante todo, Gelsinger tiene una visión ejecutable. Quienes prestaron atención vieron una clara indicación de que la industria está a punto de convertirse en un punto de apoyo masivo. Con la nueva visión de Intel, podemos estimar que el pivote comenzará en la primera mitad de esta década.

Una visión fuerte da una dirección fuerte cuando se hace correctamente. Esto aumenta las posibilidades de éxito de una empresa, ya que proporciona a todos una hoja de ruta para ejecutar eficazmente los planes estratégicos. Lo que convierte a Pat Gelsinger en un director ejecutivo destacado es que no solo sabe leer una tarjeta. Sabe cómo hacer uno y su visión es el mapa del futuro de Intel.

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